Praktische Tipps für PMs zur Zielsetzung und Skalierung

22. April 2022 von Leah Tharin

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Produkte, die erfolgreich und nachhaltig skalieren? Mit dem richtigen Ansatz für Ziele und Wachstum kann größer auch besser sein.

In dieser Serie „Produkte und ihre Produktmanager“ wirft Leah Tharin, Product Lead bei Smallpdf, einen Blick auf den Tanz zwischen Produkt und Produktmanager und das empfindliche Gleichgewicht, das erforderlich ist, um nicht nur Wirkung, sondern auch nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

In den ersten drei Artikeln dieser vierteiligen Serie haben wir uns mit den verschiedenen Produktperspektiven befasst und wie diese die Produktinnovation beeinflussen können. Dieser vierte und letzte Artikel geht zurück zu den Grundlagen und befasst sich mit dem Setzen von Zielen und damit, wie Teams und Unternehmen erfolgreich und langfristig skalieren können.

Ziele setzen

Ziele und Schlüsselergebnisse (Objectives and Key Results: OKRs) sind eine weit verbreitete, kollaborative Methode, um sich als Team innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens messbare Ziele zu setzen. OKRs sind ein mächtiges Werkzeug, um wirkungsvolle Ziele zu definieren, aber wenn du nicht aufpasst, können sie dich auch leicht in die Feature-Falle tappen lassen.

OKRs & Features vs. Lösungen

Nehmen wir das Beispiel eines Teams, das an einer Liefer-App für Essen arbeitet. Das Team weiß, dass die Lieferfahrer, die die App benutzen, aus irgendeinem Grund sehr unzufrieden mit der Bearbeitung der Bestellungen sind, die ausgeliefert werden müssen. Aufgrund von Rückmeldungen vermutet das Team, dass es etwas damit zu tun hat, wie die App von den Fahrern erwartet, dass sie die Lieferungen erledigen, wenn ihre Handys nicht mit dem Internet verbunden sind.

Um das Problem mit OKRs anzugehen, könnten ihre Ziele, formuliert als Feature, etwa so klingen:

Feature-Ansicht Hauptergebnis: Biete eine neue Offline-Funktion an, mit der Lieferfahrer Bestellungen auch ohne Internetverbindung aktualisieren können.

Ein Team, das das Problem ganzheitlicher und mit Blick auf eine tatsächliche Wirkung betrachtet, könnte das Schlüsselergebnis jedoch ganz anders definieren:

Lösungsorientiertes Schlüsselergebnis: Verbesserung des NPS (Net Promoter Score - je höher, desto besser - wie wahrscheinlich es ist, dass der Fahrer das Produkt einem anderen Fahrer empfehlen würde) der Fahrer bei der Bearbeitung von Bestellungen um 20 Punkte.

Der Unterschied zwischen den beiden ist, dass der erste sich auf die Funktion konzentriert und keinen Anreiz hat, zu prüfen oder zu untersuchen, ob seine Lösung das Problem löst. Was ist, wenn es nicht das Problem ist, offline zu sein, obwohl die Fahrer das sagen?

Das zweite Team hingegen hat einen Anreiz, zu messen, ob seine Bemühungen tatsächlich funktionieren. Wenn die Funktion, an der sie arbeiten, das Problem nicht löst und die Fahrer bei Laune gehalten werden müssen, was kann dann noch getan werden? Das funktioniert nur, wenn das Team Zugang zu den Fahrern und ihren Daten hat und ihren Kontext versteht. Dieses Team ist in der Lage, Lösungen für die Probleme seiner Kunden zu finden.

Wachsende Mitarbeiter

Eng verbunden mit dem lösungsorientierten Ansatz bei den OKRs ist das Wachstum und die Entwicklung des Teams. In einem Umfeld, das sich auf die Lösung von Problemen konzentriert, anstatt Funktionen um ihrer selbst willen zu entwickeln, haben die Mitarbeiter weitreichende Möglichkeiten zu wachsen.

Es ist wichtig, das Wachstum eines Teams zu fördern und ihm Anerkennung zu geben. Ein guter Produktmanager muss sich nicht selbst beweisen, indem er die besten Ideen hat, sondern indem er das Team dazu bringt, noch bessere Ideen zu entwickeln.

Ein Produktmanager befähigt sein Team, indem er es anleitet und befähigt. Produktmanager sind Trainer auf dem Spielfeld, nicht der Starspieler. Sie sollten gemeinsam mit dem Team Erfolg haben und scheitern.

Skalieren, Anpassen, Befähigen, Wiederholen

Diese Philosophie auf eine Organisationsebene zu skalieren und sie dann in einem größeren Maßstab aufrechtzuerhalten, um sie zugänglich zu machen, ist nicht nur schwierig, sondern kann für viele Scale-ups ein unüberwindbares - und sogar tödliches - Hindernis darstellen.

Scale-ups stellen oft fest, dass ihre kleinen Lösungen in größerem Maßstab nicht mehr funktionieren, da der Kontext verloren geht und es immer schwieriger wird, Informationen zu teilen und zu verwalten. Es gibt zwar keine Einheitslösung, aber es ist sinnvoll, einen guten (Produkt-)Manager zu finden, der weiß, wie man eine Produktorganisation skaliert und dabei trotzdem die Fähigkeit behält, tolle Produkte zu entwickeln, die die Menschen lieben, und sich an den Markt anzupassen.

Die besten Lösungen für Probleme kommen manchmal von unerwarteter Seite. Deshalb ist es wichtig, die Chance zu maximieren, dass jemand sie sieht und in der Lage ist, sie zu erkennen oder auf sie hinzuweisen. Die Chancen stehen gut, dass viele Produktmanager mit großartigen Fähigkeiten und Fachkenntnissen nicht ausreichend genutzt werden, dass ihnen der Kontext fehlt und dass sie nicht in die Lage versetzt werden, sich selbst zu verwirklichen; das ist nicht nur ein Rezept für das stereotype Bild des leidgeprüften Produktmanagers, sondern auch eine schreckliche Verschwendung von Zeit und Talent.

Ein Fürsprecher für Produkte und Menschen sein

Wenn du als Produktmanager deinen CEO oder dein Führungsteam nicht davon überzeugen kannst, etwas zu tun, was getan werden muss, ist es wichtig zu fragen, ob sie einfach nicht offen für deine Ideen sind oder ob deine Argumente besser auf Daten und Untersuchungen basieren könnten. Wenn du dein Team befähigst, wird es dir die Erkenntnisse liefern, die du brauchst, um dich besser für sie und deine Kunden einzusetzen. Dein Team ist es, das die tägliche Arbeit macht, es kennt den Kunden ganz genau und seine Macht beruht auf seinem Empowerment und dem Zugang, den du ihm zum „Warum“ gibst.

Als (Produkt-)Manager musst du dich entscheiden, ob du den alten Weg der Effizienz und begrenzten Optimierung einschlagen willst, bei dem du der Held bist, oder ob du lieber ein Förderer von Teams sein willst, die sich auf tatsächliche Probleme konzentrieren, anstatt nur neue Funktionen zu produzieren. Es könnte sein, dass in deinem Unternehmen nicht viel Platz für Letzteres ist. In diesem Fall ist es vielleicht an der Zeit, nach neuen Möglichkeiten zu suchen, bei denen fähige Teams nicht nur gefördert, sondern auch gefeiert werden.

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